“老王电子”之行后的几天，阿米尔总觉得有些不一样。看实验室里的示波器，会不自觉地想，这么一台仪器，能换多少本参考书，或者能让“老王”那里的小店多支撑多久？看到食堂里倒掉的食物，会想起李建国说的“热量足，顶饱”。就连在图书馆借书，也开始下意识地先翻看那些书页发黄、但内容经典的旧版，而不是直奔最新、最贵的外文原版。
这种悄然变化的视角，在《航天器系统工程导论》课程的第二次大作业布置下来时，变得清晰而具体。
这次的要求，比第一次更“狠”。
“任务背景：假设你是一家初创航天公司的技术负责人，公司获得一笔总额固定、且极其有限的启动资金。目标：在18个月内，设计、制造并发射一颗技术验证立方星（3u标准），实现对近地轨道空间碎片进行光学成像与编目的概念验证。载荷性能指标（分辨率、视场等）有最低要求。核心约束：1.
总成本不得超过预算上限（一个低到令人咋舌的数字）；2.
必须采用至少60%的商用货架产品（cots）或工业级器件；3.
供应链必须考虑可获取性和抗风险能力（尤其注意某些‘特殊渠道’器件来源不稳定）。”
陈教授在讲台上，用平静的语调念出这些要求，下面已经响起一片吸气声和低低的抱怨。
“教授，这预算……连买一套像样的星载计算机都不够吧？”一个欧洲留学生举手，满脸不可思议。
“是‘不够买一套您习惯用的、航天级的星载计算机’。”陈教授推了推眼镜，纠正道，“但预算就是这么多。航天，尤其是商业航天和小卫星领域，很多时候面临的现实就是如此。你们要做的，不是抱怨预算太少，而是思考——在这么少的预算下，什么才是真正的‘必不可少’？用哪些‘非传统’手段可以实现目标？”
阿米尔看着投影上那个刺眼的预算数字，手心微微出汗。这比他第一次作业估算的成本，还要低一大截。而且，60%的cots\/工业级器件？供应链风险？这简直是把“走钢丝”的要求具体化了。
“这次作业，三人一组，自由组合。两周后，提交详细方案，包括：系统架构图、详细成本分解表（需注明每一件物品的预估价格和采购渠道）、风险评估与应对措施、关键器件的备份方案。另外，”陈教授顿了顿，目光扫过全场，“本次作业成绩，30%取决于技术方案的创新性与可行性，70%取决于成本控制与供应链设计的合理性及抗风险能力。”
教室里一片哗然。技术只占30%？成本控制占70%？这完全颠覆了很多人的认知。
“觉得不公平？”陈教授似乎看穿了大家的想法，“同学们，在真实的商业世界，尤其是初创公司，投资人不会为‘最先进’买单，只会为‘用给定的钱，最大概率做成事’的方案买单。活下去，是第一位。你们的方案，首先要能说服握着钱袋子的人，而不是仅仅满足技术理想。下课。”
人群散去，教室里弥漫着一种混合了焦虑、兴奋和不服气的复杂气氛。阿米尔坐在座位上没动，他还在消化那些苛刻的条件。李建国走过来，拍了拍他的肩膀：“怎么样，有思路没？”
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